Public administration

Wir hatten den Bedarf unsere Prozesse zu dokumentieren und über ein Handbuch zu verfügen in welchem alle Arbeitsabläufe definiert sind. Dies war eigentlich einer der wichtigsten Gründe für die Erarbeitung eines QMS. Gleichzeitig bestand der Wunsch, dass wir unsere Arbeit und Prozesse kontinuierlich verbessern können. Dies kann jedoch nur erreicht werden, wenn diese entsprechend definiert und mit Zielen verknüpft sind. Das Ganze soll auch als Nachweis für unsere geleistete Arbeit stehen. Dies ist besonders in unserem Bereich in dem wir tätig sind wichtig, so dass unsere Arbeit und Abläufe nach aussen kommuniziert werden können.

Wir haben ganz am Anfang des Prozesses in unserer Abteilung ein Leitbild entwickelt, welches das Fundament für unser QMS darstellt. Wir sind der Meinung, dass die Auseinandersetzung mit Werten und Grundsätzen sehr wichtig ist bevor über die Qualität der Arbeit gesprochen werden kann. Ausgehend davon kann der Transfer in das Qualitätsmanagement (QM) stattfinden. In einem zweiten Schritt wurde die Qualitätspolitik definiert – was wollen wir mit einem solchen QMS in unserer Abteilung erreichen? Hierzu haben wir ein Grundsatzdokument erarbeitet, in welchem ebenfalls festgehalten ist, in welchem Umfang das QMS angewendet werden soll und welche Rollen in diesem Zusammenhang besetzt resp. definiert werden müssen. In einem dritten Schritt und als weiteres Grundsatzdokument haben wir die Darlegung des QMS mithilfe von normativen Grundlagen definiert. Die entsprechenden Fragestellungen waren beispielsweise wie das QMS überhaupt aussehen soll, wie die Prozesse aufgebaut werden sollen und wer für was verantwortlich sein soll. Danach musste ein IT-gestütztes Instrument gefunden werden, damit das entwickelte System optimal dargestellt werden konnte. Diesbezüglich haben wir uns für das System QM-Pilot entschieden, welches in ähnlichen Bereichen in Gemeinden und Städten benutzt wird und weitgehend auf Organisationen der Verwaltung ausgelegt ist. Schlussendlich wurden in Arbeitsgruppen die einzelnen QM-Prozesse ausgearbeitet. Diese Erarbeitung wurde von Mitarbeitenden über alle Bereiche und Hierarchien weg durchgeführt. Damit konnten die Prozesse, welche bereits in den Köpfen der Mitarbeitenden vorhanden waren, auf Papier gebracht werden und gleichzeitig eine Überprüfung stattfinden wie auch Optimierungspotenzial entdeckt werden.

Herausforderungen hat es einige gegeben. Eine Hauptherausforderung bestand darin, dass der gesamte Prozess resp. die Entwicklung und Einführung mit den bestehenden Ressourcen durchgeführt werden musste. In diesem Zusammenhang war es immer eine Herausforderung abzuschätzen, wie weit man gehen kann resp. welcher Umfang das Ganze haben soll, damit nur so viel wie nötig definiert ist und am Ende nicht ein Instrument besteht, welches einen unverhältnismässig hohen Aufwand für dessen Unterhalt generiert. Eine weitere Herausforderung lag darin, das Verständnis der Mitarbeitenden zu wecken, dass für die Darstellung der Prozesse sozusagen in Flussdiagrammen gedacht werden muss. Weiter mussten wir die Mitarbeitenden dahingehend sensibilisieren, dass wir die Aufgabe haben, unsere Arbeit stetig zu hinterfragen und entsprechende Lehren daraus zu ziehen, damit unsere Prozesse und Arbeit stetig verbessert werden können. Dies war für die Mitarbeitenden einsichtig, denn diese haben auch ein Interesse, dass einheitlich gearbeitet wird, keine «Leerläufe» entstehen und Fehlerquellen beseitigt werden können. Die Festlegung der Qualitätsziele stellte eine zusätzliche Herausforderung für uns dar, da gute Arbeit im sozialen Bereich schwierig zu messen ist. Wir hatten nebst der Auseinandersetzung, ob wir quantitative oder qualitative Ziele verfolgen wollen auch die Frage zu klären wie viele Ziele überhaupt benötigt werden. Dies im Hinblick darauf, dass die Auswertung eben dieser Ziele wiederum sehr aufwändig ist. Im Moment ist die Zieldefinition noch nicht überall ganz befriedigend und muss noch optimiert werden. So haben wir z.B. zurzeit fast ausschliesslich quantitative Ziele definiert. Aus unserer Sicht reicht dies alleine aber nicht, so dass wir für die Zukunft auch sinnvolle qualitative Zielsetzungen formulieren möchten.

Wie erwähnt stehen wir erst ganz am Anfang und somit haben wir noch keinen Jahreszyklus durchgemacht, nach welchem im Folgejahr die Ziele ausgewertet werden können. Was ich aber sagen kann ist, dass das System von den Mitarbeitenden täglich benutzt wird. Wir müssen dabei darauf achten, dass alle dranbleiben und so das QM weiterhin im Bewusstsein der Mitarbeitenden gefestigt werden kann. Wir nehmen beispielsweise aus unserem Leitbild jedes Jahr einen Leitsatz, welcher für das ganze Jahr Gültigkeit erhält. Daraus leiten wir dann konkrete Massnahmen für das QM ab. Rund um unser Leitbild und den ausgewählten Leitsatz werden Weiterbildungsveranstaltungen organisiert, Plakate und Tafeln in den Büroräumlichkeiten aufgehängt und Themen, welche mit dem Leitsatz in Verbindung stehen, in den Mitarbeitergesprächen aufgenommen. So möchten wir sicherstellen, dass das Leitbild während der täglichen Arbeit präsent ist und auch gelebt wird. Eine positive Erfahrung die wir gemacht haben ist, dass sich das Instrument sehr gut für die Einführung von neuen Mitarbeitenden eignet. Alle Mitarbeitenden wenden die gleichen Arbeitsabläufe an und haben einfachen Zugriff auf die verschiedenen Arbeitsprozesse der Gesamtorganisation. Die Vereinheitlichung der Prozesse dient auch unseren Klienten. So versuchen wir sicherzustellen, dass jeder Klient möglichst dieselbe Dienstleistung von uns erhält. Weiter habe ich innerhalb der Organisation bemerkt, dass seit der Einführung des QM bezüglich der Qualität unserer Arbeit ein grösserer gegenseitiger Austausch stattfindet.

Zu Beginn des nächsten Jahres steht wie erwähnt die erste Auswertung der definierten Zielsetzungen an. In diesem Zusammenhang ist die Anpassung der Zielstruktur ein Thema. Diese muss dahingehend bereinigt werden, dass wir weniger dafür sinnvollere Ziele definieren, so dass wir auch qualitative Ziele definiert haben. Eine ständige Herausforderung, welche uns bestimmt auch in der Zukunft begleiten wird, ist das Bewusstsein bei den Mitarbeitenden zu erhalten. Hier wollen wir neue Instrumente wie beispielsweise den Qualitätszirkel entwickeln. In diesem werden sich pro Fachbereich verschiedene Mitarbeitende über Qualität, aktuelle Themen, die definierten Ziele und allfällige Probleme austauschen. Die Gruppen selber funktionieren hierarchiefrei, es gibt einzig eine Person welche die Funktion des Moderierenden innehat. Das Ziel besteht dabei, dass die einzelnen Gruppen Vorschläge zu bestehenden Problemstellungen erarbeiten und diese dann der Geschäftsleitung vorlegen. So erreichen wird eine aktive Mitwirkung der Mitarbeitenden an der Basis und gewährleisten den wichtigen Austausch zwischen der Basis und der Geschäftsleitung.

Aus meiner Sicht ist es unabdingbar über ein Führungsinstrument zu verfügen, mit dessen Hilfe ersichtlich wird, wohin die Reise der Organisation führen soll. Die strukturierte Entwicklung und der Einbezug der Mitarbeitenden auf allen Hierarchiestufen ist ein weiterer wichtiger Punkt. Ich persönlich bin eher ein Verfechter von massgeschneiderten Lösungen, welche direkt auf den betroffenen Betrieb zugeschnitten sind. Lösungen, welche einer Norm folgen schränken mehr ein und die Leitplanken sind sehr eng definiert. Dort besteht die Gefahr, dass der Aufwand zur Entwicklung und zum Betrieb des QM zu gross wird und dies dann von den Mitarbeitenden nicht mehr getragen wird. Bei der Erarbeitung haben wir für die externe Begleitung socialdesign engagiert. Diese Begleitung in der Anfangsphase war für uns sehr wichtig. Sobald die Grundlagen dann vermittelt sind, kommt der Punkt an dem selber daran gearbeitet und organisationsintern entwickelt werden muss. Als wir das Grundgerüst hatten, haben wir das Erarbeitete wiederum von socialdesign evaluieren lassen. Diese Evaluation gab uns Sicherheit, dass wir uns auf dem richtigen Weg befinden, aber auch neue Inputs dazu erhielten, was noch angepasst werden könnte. Für die Geschäftsleitung und auch gegenüber unseren Mitarbeitenden war diese Evaluation sehr wichtig, als Bestätigung dafür, dass ein System sozusagen «state of the art» geschaffen wurde.